こんにちは、ROBOT PAYMENTでプロダクトマネージャーを務めている石地です。普段はプロダクトの開発や改善に注力していますが、今回、BizDev（既存事業の拡大）の分野を担当する機会がありました。その経験を通じて、プロダクトマネジメントとは異なる視点や課題に直面し、多くの学びを得ることができました。今回はその経験を皆さんと共有したいと思います。

プロダクトマネージャーから見たBizDevの世界

最初に感じたのは、ユーザー中心の中でもプロダクト重視の視点とビジネス重視の視点の違いです。プロダクトマネジメントではユーザーの課題解決や体験向上を優先して収益性とユーザー価値のバランスを考えます。　　BizDevではビジネスモデルの構築や市場機会の探索、収益性の最大化など、ビジネスそのものに焦点を当てます。

しかし深く関わってみると、事業やプロダクトにとって重要な決定を行い、ステークホルダーを巻き込みながら優先順位をつけて施策を実行するプロセスはPMもBizDevも共通していることに気づきました。どちらの役割でも「引き出し」の多さが成功の鍵ですが、その引き出しを広げる方法や難易度には違いがあると感じました。

まずは実際に取り組んだ内容をかいつまんでお伝えします。

BizDevで直面した課題と取り組み

事業数値の把握とKPIの統一

まず、事業の現状を正確に把握するために、売上、利益率、顧客獲得コストなどのビジネスKPIを詳細に分析しました。この分析を通じて、現場のチームと経営層との間で優先すべきKPIの認識を統一することができました。結果として、利益率の改善よりも売上拡大を優先する方針が明確になり、組織全体で同じ目標に向かって進む基盤ができました。

ビジネス施策の優先順位付け

次に、KPIに基づいて具体的な施策を洗い出し、短期的な施策と長期的な施策の優先順位を決定しました。短期的には既存顧客へのアプローチやマーケティング施策の改善、長期的にはサービスラインナップの拡充など、多角的な視点で施策を検討しました。

既存顧客への深掘りとアップセル提案

今回担当したサービスは本来アップセルが可能であるにも関わらず、十分に活用できていない現状がありました。そこで、既存顧客へのヒアリングを実施し、課題やニーズを深掘りしました。その結果、顧客が求めている価値に対して提供するサービスとのギャップを特定し、ターゲット像の明確化やより的確なアップセル提案方法を行う判断ができました。

ロイヤルカスタマーの定義とターゲット戦略の明確化

事業拡大のためには、理想的な顧客像であるロイヤルカスタマーを明確に定義することが重要でした。データ分析を通じて、高い継続率やLTVを持つ顧客の共通点を見出し、ターゲットとすべき市場セグメントを絞り込みました。これにより、マーケティングや営業活動の効果を最大化することが可能になりました。

失注分析とマーケティング改善

リード獲得後の失注が多いという課題に対して、リードの属性と失注の関係性を分析しました。失注の原因となる仮説を立て、マーケティングチームと協力してコンテンツや訴求ポイントの改善を提案し、実行に向けて動いています。

リスクヘッジとサービス拡大のための戦略提案

サービス拡大を阻むリスク要因を特定し、それらを緩和するための戦略を検討しました。具体的には、他社サービスとの連携やパートナーシップの可能性を調査し、リスクをヘッジしつつ新たな価値を提供する提案を行いました。

新たな視点から見えたもの

情報収集の難しさと重要性

BizDevの分野では、技術系のようにオープンな情報が少なく、情報収集の難しさを痛感しました。プロダクト戦略であればプロダクトを触ることで分析したり、勉強会などで学ぶことができますが、BizDevでは比較すると情報が少ないと思います。これには、経験豊富な内部/外部メンバーの知見を取り入れることや業界ネットワークを活用することが不可欠であり、これまで以上に積極的な情報収集が求められました。

仮説検証のプロセスの重要性

プロダクト開発と同様に、BizDevでも仮説を立てて検証し、学習するサイクルが重要でした。データに基づく意思決定と、小さく試すサイクルの実践が必要なことは同じだと感じました。

まとめ

今回の経験を通じて、ユーザー視点とビジネス視点の両立が事業成長に不可欠であるし、それぞれの思考の優先順位を知っておくことの大切さを実感しました。プロダクトマネージャーとしてのプロダクト価値へのアプローチと、BizDevのビジネス中心の戦略思考を合わせることで、プロダクトに貢献できるのではと思います。

この経験が同じような課題に直面している皆さんの参考になれば幸いです。

最後までお読みいただき、ありがとうございました。

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